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直击民企CFO难做直接原因

2015-05-26


导读:民企的CFO确实难做,仅牢狱之灾就足够吓退所有的CFO。老板出事了,CFO跟着进去的屡见不鲜,有名的企业不少,没名的企业也不乏其例。为此,要所有的CFO都不到民企做事,那也是不现实的事情。那么作为民企CFO,该如何在民企做事呢?

 
1、不要抱怨民企的财务管理太乱
 
民营企业发展有一个过程,从注册公司到一天天长大,有其艰辛复杂的过程,老板从最初的一人,逐步发展到数十人、数百人、数千人、数万人的规模,营收也从千元、万元、亿元逐步发展起来,不可能像外企、国企那样是成熟的企业投资,一开始就有明细规范的帐目。
 
民企一定是从记流水帐开始,甚至流水帐都记不全。随着企业规模的日渐成长壮大,才逐渐聘请得起有一定专业知识的财务人员;等到发展壮大后才聘请较知名的CFO,帮助理账、理财。有人会说,一开始就规范起来不更好吗?到后来再理帐的成本太大了?这话有道理但不现实,只是理论上可行,是书生之见。民营企业头几年生存问题还没解决,哪里还有时间和精力去理帐?那些创业伊始就规范的民营企业几乎全死掉了,不然我们看到的民营企业为什么大多都是不规范呢?要求刚出生的婴儿长好一口牙,是绝对不现实的。
 
前几天,看了一本叫《创业邦》的杂志,介绍了美国创业失败的情况:美国每年有4000万家新企业诞生,其中35万家能够破壳成长,概率是8.75‰,最后能站住脚跟的只有四万家左右,也就是说能够存活下来的只有1‰。用我的观点表述是每年新诞生的企业,能够活过婴儿期进入成长期的企业不到百分之一,能够进入成熟期的只有千分之一,就是这千分之一的企业为美国提供着新的就业岗位。这是在美国,如果在目前的中国,创业机会也许比美国多,但创业环境恶化,企业的生态环境要比美国差得多,也就是说每年新生的企业能够进入成长期和成熟期的概率要比美国低多了,绝大部分企业都胎死腹中,或者死在襁褓中,死在刚刚萌芽的道路上,只有极少数企业,概率接近于零的民营企业才能够活下来为社会提供就业岗位。在这种为生存而战的民营企业的发展道路上,不要苛求民企有完整规范的明细帐目,就像不要批评红军爬雪山过草地时丢失了很多档案一样,长征时能够活命就是奇迹。能够活下来的民营企业纯粹是幸运,是万幸。活下来,有命了,才能逐渐整理企业的仪容,才谈得上日渐规范。
 
所以,那些在大企业、成熟的品牌企业做过CFO,空降到民营企业后一定会感觉到民营企业的财务帐目及管理很乱。很乱是现实,怎么办?只有一种答案:日渐规范。最近我推荐了一位CFO到正在快速成长的有近千人的民营企业,老板第一次见CFO,就直言说:“我们这里的管理很乱,您要有思想准备,正是因为乱才请您来。要啥都规范了,还请您干什么。”后来这位CFO对我说:“确实很乱,慢慢理顺,我一定把CFO做好!不负老板和您的期望。”

2、获取老板的信任是关键
 
民营企业的CFO是为老板管钱的,也是经营钱的,这是企业最核心的东西,是老板最私密的东西,那么该如何获得老板的信任呢?职业操守是第一位的,在过往的从业经历中,没有任何不良记录和行为,我们推荐过不少的CFO,一直把职业操守放在第一位,我们曾对一位CFO做职业背景调查时,发现他有利用掌握企业的财务信息的优势,威胁老板给自己涨工资的行为,我们就放弃了推荐。如果过往的职业经历中没有职业操守问题,是一恪守职业道德的人,那么入职后CFO还要经得起老板的考验,这些考验有很多,不同的企业老板有不同的方法,但无论如何考验,作为一名CFO,只要没有任何自肥行为,身正不怕影子斜,总能经得起考验,会坦然走过企业老板的考验关,当然老板对CFO的考验不是考验完就了事,这种考验是长期的,不定时地,在遇到重大利益、重大变故面前考验你。
 
CFO要想获得老板的信任,还要经得起专业能力的考验,这种专业能力体现在日常的疑难财务问题的处理上。俗话讲:“扛活不看东,累死也无功。”作为CFO应该知道老板最关注哪些问题,哪些是老板认为的疑难财务问题,因为老板经常会与CFO沟通,通过沟通就会清晰了解哪些是老板最关注的问题,哪些是老板急需解决的问题,尤其上任之初,解决了老板最关心的一两件不大不小的疑难问题,会立即获得老板对你专业能力的认可。这需要做一个有心人,当然要解决疑难财务问题,首先是自己专业能力过硬,滥竽充数是不可能长久的。
 
3、让老板摆脱杂事的苦恼
 
民营企业的老板在创业初期,肯定要自己处理财务杂事,随着企业的规模越来越大,杂事肯定越来越多,但老板也有越来越多的重要事情办,这常让老板顾此失彼焦头烂额。如果此时CFO能够及时替老板处理些杂事,比如日常与工商、税务、银行等方面打交道的事情,老板必然会轻松许多,可以有更多的时间考虑经营方面的事情,考虑企业发展战略方面的事情,因为这些杂事作为CFO应对起来比老板更得心应手,因为是自己专业领域里的事情,沟通起来会有共同的语言。作为CFO,应该是应对这方面的高手,如果企业规模更大时,应对这些杂事可以安排具体专人来处理,形成常规机制,这样可以把小问题化解在日常的工作中,而不能日积月累,越积越多,给企业日后带来不必要的麻烦。
 
4、让老板主动不插手你的事务
 
作为CFO,虽然职责是管理企业财务,当然包括财务团队。但老板并不一定就不插手,因为企业是从小发展而来的,老板习惯了一竿子插到底,由于长期养成了一插到底的习惯,有了CFO后,有时仍不由自主地管起具体的财务,甚至绕过CFO直接安排CFO的下属做事情,更甚至让下属做完了还对CFO封锁消息。这在民营企业里很普遍。
 
作为CFO也不必为此苦恼和生气,因为在这个企业里你不知道的事情还多着呢,何必为这点小事而苦恼呢?不过,老板插手财务管理事务毕竟给CFO的管理工作带来很多麻烦,由于信息的不对称,对做好财务管理很不利,因此,应该尽可能地减少老板对具体的财务事情插手。但要做到减少老板插手具体财务也不容易。首先,获取老板的信任是前提;其次,多与老板沟通,尽可能就自己管理的扇面与老板信息同步和对称;第三,尽可能地逐步规范财务流程、制度。
 
规范财务流程制度,并要事先征得老板的认同,让老板认同的前提就是站在企业全局的角度,从老板的利益出发,用积极正面的语言、方法和老板沟通,让老板明白你制定的所有财务制度流程是没有任何私心的。老板认可了制度,还要让更多的关键岗位上的人认可制度,这就需要借助老板的力量来推行制度。老板和关键岗位上的人认可了制度,自然也就认可了制度带来的结果,只要完全按照制度规范走下来,老板也就不会有过多的担心和疑虑。
 
制度流程制定初期,老板或元老骨干有时还会时不时违犯流程制度,此时CFO既不能不管不问,也不能向老板和元老们兴师问罪,因为不管不问的结果就是制度形同虚设;兴师问罪的结果,不仅于事无补,反而会使自己陷入被动,被认为沟通力不够,太僵化教条,给自己以后开展工作带来新的困难。所以发现老板和元老们违反制度,必须与老板心平气和地沟通,用以退为进的策略与老板沟通,让老板从根本上认识到遵守制度的做法会带来不良后果,给企业带来损失,这样老板也会遵守制度流程。只要老板坚持了,元老们也就都无话可说了,你没有必要和元老们去理论和争执,因为根子不在元老,而在老板。做到这些,一般情况下老板也就不插手你的事务了。
 
5、稳妥应对“皇亲国戚”
 
有不少的民营企业里都有老板的“皇亲国戚”,企业里“皇亲国戚”最多的部门往往是财务部门,而且财务系统里的人往往是与老板最亲近的人。这些人有的专业,有的不专业;有的职业,有的不职业,但无论如何,这些人都对老板忠诚,对企业有深厚的感情。
 
有些CFO往往看不惯这些人,甚至对这些人横挑竖拣,搞得这些人不自在,甚至通过简单的制定机械的制度来约束这些人,甚至给人感觉就是在“治”这些“皇亲国戚”的。一般情况下,那些比较忠厚老实职业的“皇亲”会忍耐着,而那些比较刺头的“国戚”则会我行我素。当你按制度要修理这些刺头“皇亲国戚”时,老板也许为了支持你的工作,让这些人暂时下岗,你可能也许为取得了一时的胜利而高兴,那些非“皇亲国戚”者受到了重用,感觉到扬眉吐气,甚至大胆引进了一些专业人士,连那些老实忠诚的“皇亲国戚”也晾在了一边,更甚者有意无意地排挤他们的生存空间,搞得这些“皇亲国戚”很不舒服,并趁机抓住他们的错而痛批,甚至扬言让残余的“皇亲国戚”也下岗。如果到这一步,CFO自己也许就快下岗了。因为此时一定有许多不利于你的话传到了老板的耳朵里了,老板就会质疑你的管理能力,甚至质疑你的“良苦”用心。这些“皇亲国戚”也许得到了老板的默许和其他暗示,就开始明里暗里与你做对,与你冲突和磨擦,用不了几个回合,可想而知……你只有主动辞职。
 
最好的办法是对“皇亲国戚”不轻动,最多就是赶走那些刺头和调皮捣蛋的,紧密团结那些忠诚老实的。因为这些忠诚老实的“皇亲国戚”对你的评价决定着你能否转正,毕竟老板和你接触很少,而你这些属下天天要和你接触,他们就是老板的眼睛、耳朵、鼻子,对你的表现时刻做着评判。他们就是监督者,是评委,你只是演员,一般老板是相信他们的评价。
 
请牢记,在企业还没有做到特别大的规模时,或者没有完全正规化之前,老板仍主要是靠信任支撑管理,你把老板的“皇亲国戚”都赶跑了,等于蒙住了老板的耳目,老板一定会派其他“皇亲国戚”来监督你,甚至比原来的更令你头疼。
6、为自己构筑一道防火墙
 
做大后的民营企业一般会外请CFO,作为外请的CFO,顾名思义是外人,外人就有很多事情不能知道,即使都是内人,有些事情也是尽量少知道的好,少给自己惹麻烦。为此,作为外请的CFO,应该为自己筑起一道防火墙,那么防火墙如何筑呢?不同的CFO有不同的操作方法,最好的方法就是为老板设一财务秘书,这位财务秘书要符合三个条件:第一是老板的人,即老板信得过的人;第二是财务专业人士;第三办事牢靠之人。老板个人的私人帐务,一律由老板的财务秘书来处理,至于怎么处理,CFO不去过问,老板财务秘书的帐目只要和公司正常的财务之间总数对接清楚了,保证公司正常的财务帐目清晰和健康,禁得起常规的财务审计,尽一个专业管理人士之责任。主动为自己设置一个信息盲区,对自己的职业安全非常有帮助。

7、坚持原则地提供人性化服务
 
除人力资源部门外,财务是最容易和其他部门发生摩擦的,尤其是与经营部门。例如:当经营部门的人员拿着发票来报销时,财务人员左审又问,搞得别人很不舒服,经营部门的人会认为财务人员不信任他们,自己辛辛苦苦在一线战斗,受尽了委屈和艰辛,到后勤部门来办事还要受委屈,像审贼似的。其实财务人员只是在正常地履行自己的职责,作为财务人员理应该质疑每笔费用的合理性和真实性,替企业和老板把好钱的出口,即使有关人员签完字也应该坚持原则去审查。虽然这是工作要求,但CFO完全可以在原则的基础上做到有情操作。比如培训财务人员的服务意识和沟通技巧,既做到按原则办事,又让人感觉到有亲和力,当然前提是必须有完善的人性化的制度流程,并提前贯彻到该知情的人员。又例如:一线经营人员费了千辛万苦,求来了一个大单子,谈好了条款必须在五点下班前盖好章,或者打一笔款,结果到了财务部门被出纳冷冷的一句话给挡了,一线营销人员急得上火,财务老总和老板又在开会,于是三急两急就干起架来。面对这些容易和其他部门发生冲突的事情,应该有应急预案。总之,要在确保公司利益的前提下,尽可能地为其他部门提供十分人性化的服务。
 
8、民企CFO难做的真正原因
 
为什么民企的CFO难做呢?许多人把罪责归咎于老板。错,老板更愿意遵纪守法,因为他拥有资本,他是穿鞋的人,或者说他穿的鞋比一般人好。人们常说“光脚的不怕穿鞋的。”绝大多数老板,甚至说没有一位老板不愿意合法经营,如果哪位老板在创业前就想着要违法乱纪,有坐牢和被杀头的危险,那他一定不会选择创业这条路。
 
老板们只是憧憬着发财或干一番事业的雄心开始了创业,但走下来后发现这条道路是那么的异常艰辛,甚至不合法或者违法。这是环境的使然,客观环境的恶化对中小企业、民营企业生存空间形成挤压,一年减少135万个体户,数十万家民营企业,这种情况下就业岗位从何而来。
 
我们每个人不可能选择环境,只能适应环境。因此,民营企业的CFO难做的背后是老板难做,是企业难做,是企业的生态环境太差的原因。而造成这生态环境恶化因素就太多了,要分解的话可以分解很多表层的东西,但要高度归纳起来,就是人心,是人心共振的结果,是几千年封建社会人们固有的传统惯性意识陡然之间面对汹涌而来的庞然资本大物不知该如何是好,从而引起全社会几乎各个层面上的人们心理上的恐惧和焦躁,多种复杂的矛盾心绪纵横波交织在一起,带来人们思想的地震,多层面立体的地震。
 
每个人的主观愿望从自身的利益来讲都是好的,但好的愿望不一定有好的客观结果,也许正是这好的愿望构成了复杂恶劣的民营企业的生态环境,民营企业的生态环境确实太差了,抱怨是无济于事的,只能慢慢地适应和改变。相信面包会有的,一切都会好起来。复杂恶劣的民营企业生态环境,也许正是中华民族崛起过程中必须付出的成本,是大国崛起的道路上遇到的风和雨。



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